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案例

(1)甲缺少安裝工程項目概決算和完工預(yù)算控制。根據(jù)《內(nèi)部財會控制規(guī)范—工程項目(試行)》要求，各單位應(yīng)該推行安裝工程項目概決算環(huán)節(jié)的控制機制，組織安裝工程、技術(shù)、財會等部委的相關(guān)專業(yè)人員對編制的概決算進行初審，重點初審編制根據(jù)、項目內(nèi)容、工程量的估算、定額套用等是否真實、完整、準(zhǔn)確;單位應(yīng)該組織有關(guān)部委及人員對完工決策進行初審，并及時組織完工預(yù)算審計;未施行完工預(yù)算審計的安裝工程項目，不得申領(lǐng)完工初驗手續(xù)。甲公司沒有推行概決算環(huán)節(jié)和完工預(yù)算環(huán)節(jié)的`內(nèi)部控制機制，非常是未組織專業(yè)人員對安裝工程概決算和預(yù)算進行初審，未組織完工預(yù)算審計就匆忙代辦初驗手續(xù)，違反了安裝工程項目概決算和完工預(yù)算控制的要求。

(2)A公司缺少安裝工程項目決策控制。根據(jù)《內(nèi)部財會控制規(guī)范—工程項目(試行)》要求，單位應(yīng)該推行安裝工程項目決策環(huán)節(jié)的控制機制，對項目建議書和可行性研究報告的編制、項目決策程序等做出明晰規(guī)定，確保項目決策科學(xué)、合理;單位應(yīng)該組織安裝工程、技術(shù)、財會等部委的相關(guān)專業(yè)人員對項目建議書和可行性研究報告的完整性、客觀性進行技術(shù)經(jīng)濟剖析和評審，出示評審意見。A公司沒有做好項目建議書和可行性剖析報告就盲目建設(shè)，違反了安裝工程項目決策控制的要求，導(dǎo)致決策失誤以及投入的巨額資金難以收回。

(3)B公司缺少不相容崗位互相分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制等。根據(jù)《內(nèi)部財會控制規(guī)范—工程項目(試行)》要求，單位應(yīng)該推行安裝工程項目業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明晰相關(guān)部委和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保代辦安裝工程項目業(yè)務(wù)的不相容崗位互相分離、制約和監(jiān)督;單位應(yīng)該對安裝工程項目相關(guān)業(yè)務(wù)推行嚴(yán)苛的授權(quán)批準(zhǔn)機制，明晰審批人的授權(quán)批準(zhǔn)模式、權(quán)限、程序、責(zé)任及相關(guān)控制舉措，規(guī)定經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求;安裝工程項目的項目建議、可行性研究與項目決策，項目推行與對價支付屬于不相容崗位。B公司由福利部委提出建議并進行可行性研究，該公司王總主管既負(fù)責(zé)組織項目的可行性研究又對項目做出決策，該公司李總監(jiān)主管既負(fù)責(zé)組織項目推行又對安裝工程對價支付進行審批，違反了不相容崗位相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制以及集體決策控制的要求。

(4)C公司缺少安裝工程項目的集體決策控制。根據(jù)《內(nèi)部財會控制規(guī)范—工程項目(試行)》的要求，單位應(yīng)該推行安裝工程項目的集體決策機制，決策過程應(yīng)有完整的書面記錄;禁止任何個人單獨決策安裝工程項目或則私自改變集體決策意見。C公司監(jiān)事長兼總主管在進行安裝工程項目決策時“一言堂”，提出安裝工程項目建議之前，監(jiān)事會并不知情。乙公司安裝工程項目內(nèi)部控制所要求的集體決策流于方式。

答案

資料：甲公司為小型國有企業(yè)，下設(shè)A、B、C三個全資子公司。2010年至2012年，公司連續(xù)巨虧，中行借錢急劇降低，已有部份借貸逾期，公司面臨很大財務(wù)風(fēng)險，持續(xù)經(jīng)營能力備受恐嚇。因此，甲公司上級經(jīng)理部委設(shè)立工作組入駐甲公司進行清除整治，追捕其巨額巨虧和中行借錢大降幅降低且逾期未能還款的緣由。清除過程中，工作組對甲公司及其子公司近些年工程項目的建設(shè)狀況進行了重點初審，發(fā)覺2010——2012年間，甲公司及其子公司進行了大量的基本建設(shè)和技術(shù)擴建項目建設(shè)，很多建設(shè)項目占用了大量資金，致使中行借錢急劇降低，且普遍存在決策超決算、項目建設(shè)進度超期、項目投資決策失敗等問題。

1、甲公司于2010年末至2012年末通車，委托乙公司對其辦公大廈進行家裝。原家裝安裝工程概算為600億元，實際預(yù)算總額為1000億元。按照乙公司提供的核算資料仔細(xì)初審并再次核定后發(fā)覺，原概算600億元和預(yù)算總額1000億元均存在錯誤。概算總額的錯誤，主要是安裝工程量核定超出設(shè)計圖面積以及某項安裝工程做工套算定額錯誤而多列支概算210億元;預(yù)算總額的錯誤，主要是實際施工面積超過核算面積、未施工安裝工程記入預(yù)算價位中、概算中部份材料的暫估價在預(yù)算時未按實際售價進行調(diào)整等誘因，造成決策售價虛報260億元。另外，甲公司僅致函基建部同乙公司商談家裝事宜，未組織包括會計人員在內(nèi)的相關(guān)專業(yè)人員對乙公司會同甲公司基建部編制的概算和預(yù)算進行初審，開工預(yù)算階段也未組織完工預(yù)算審計就匆忙代辦了初驗手續(xù)。

2、2010年2月，A公司監(jiān)事會沒有進行充分的可行性研究，即批準(zhǔn)開工建設(shè)D型機器生產(chǎn)線，預(yù)計總投資4000億元。2011年3月A公司監(jiān)事會發(fā)覺D型機器沒有市場前景，即停止了該項目建設(shè)。截止停工時，該項目已發(fā)生實際投資額3500億元。

3、B公司于2011年2月至2012年9月其間，完工建設(shè)了員工活動中心。員工活動中心項目安裝工程預(yù)計總投資3600億元年高級會計師試題，實際預(yù)算總額5200億元。經(jīng)調(diào)查發(fā)覺，該安裝工程由B公司福利部委提出建議年高級會計師試題，B公司監(jiān)事會授權(quán)王總主管組織公司福利部委有關(guān)人員進行安裝工程可行性研究，并由王總主管對項目做出決策。此后，B公司監(jiān)事會又授權(quán)該公司李總監(jiān)主管詳細(xì)負(fù)責(zé)項目的施行管理并對安裝工程各項對價的支付進行審批。李總監(jiān)主管通過私定施工單位撈取了巨額回扣，并運用安裝工程對價支付“一支筆”審批權(quán)從中毀壞公司巨額財產(chǎn)和資金。

4、2011年8月，C公司監(jiān)事長兼總主管覺得，E型建材現(xiàn)在訂單太多，需擴大生產(chǎn)規(guī)模，隨后勒令財務(wù)部委做好決算，并設(shè)立了項目管理小組。監(jiān)事會大會舉行時，監(jiān)事長抒發(fā)了要改造E型建材生產(chǎn)規(guī)模的項目意向，并介紹了籌辦狀況。部份監(jiān)事出于該項目建設(shè)周期長、投資大、公司資金緊張等誘因，就要改造項目提出了反對意見，但監(jiān)事長堅持上馬上這個項目。考慮到該項目早已在籌辦之中，其他監(jiān)事也沒有竭力反對。2012年2月，該項目因資金缺口而暫時終止，此前已投入資金3200億元。

針對甲公司及其全資子公司安裝工程項目建設(shè)的狀況及存在的主要問題，剖析其財會內(nèi)部控制方面的缺陷，并簡略說明理由。

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